2012年8月下旬，（00300/000333，以下簡(jiǎn)稱“美的”）創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)何享健退休，“何公子”何劍鋒并未遞補(bǔ)，“職業(yè)經(jīng)理人”方洪波從何享健手中接過美的董事長(zhǎng)大旗。
彼時(shí)，美的正面臨轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期。2012年美的集團(tuán)營(yíng)收1027億元，但同比下滑23%，凈利潤(rùn)和現(xiàn)金流等指標(biāo)均低于（000651）。方洪波接任后啟動(dòng)大規(guī)模改革，包括精簡(jiǎn)產(chǎn)品線、裁員和調(diào)整代理商體系。
近十三年來，方洪波帶領(lǐng)美的集團(tuán)營(yíng)收翻2倍，從1000億元出頭增至2024年?duì)I收逾4000億元；市值則從不足千億元，增至當(dāng)下逾5440億元。
美的集團(tuán)創(chuàng)造了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)神話，何享健和方洪波創(chuàng)下交接班佳話；“職業(yè)經(jīng)理人”方洪波已持有美的集團(tuán)1.17億股、約1.52%股權(quán)，成為美的集團(tuán)第五大股東，身家逾80億元。
但方洪波并不居功，他將自己視為美的的“過客”。“我只是一個(gè)過客，不需要被任何人記住?！?月中旬，美的集團(tuán)（00300/000333）董事長(zhǎng)兼總裁方洪波受訪時(shí)公開表示。
也正是這個(gè)“過客”，十三年后，干著和十三年前差不多的事情。新浪Tech日前爆料稱，繼4月運(yùn)營(yíng)中心合并調(diào)整引發(fā)減員潮后，美的于7月初再度啟動(dòng)重大變革，整合冰箱、洗衣機(jī)、廚房電器全通路業(yè)務(wù)，并將分銷與代理業(yè)務(wù)下沉至區(qū)縣層級(jí)，大力推進(jìn)美的渠道端的DTC（Direct-to-Consumer，直接面向消費(fèi)者）改革。
十多年來，“過客”方洪波，仍然是操刀人；美的的傳統(tǒng)經(jīng)銷商，也依然在案板上。
3個(gè)月內(nèi)兩次架構(gòu)調(diào)整
7月7日，美的集團(tuán)中國(guó)區(qū)域發(fā)布《關(guān)于中國(guó)區(qū)域部分組織架構(gòu)調(diào)整的決定》（以下簡(jiǎn)稱《決定》）?！稕Q定》核心變化在于整合運(yùn)營(yíng)中心冰箱、洗衣機(jī)、廚房電器全通路業(yè)務(wù)，要求廠商業(yè)務(wù)鏈同步調(diào)整，并優(yōu)化責(zé)任制考核機(jī)制。此次調(diào)整的核心舉措包括“整合運(yùn)營(yíng)中心冰箱洗衣機(jī)廚房全通路業(yè)務(wù)”與“美云銷業(yè)務(wù)按網(wǎng)格配置，派駐至區(qū)縣”。
業(yè)內(nèi)人士分析，美的此舉旨在強(qiáng)化對(duì)終端市場(chǎng)的把控力。此前，家電銷售中冰箱、洗衣機(jī)、廚房電器等品類往往各自為戰(zhàn)，導(dǎo)致終端門店需對(duì)接多個(gè)業(yè)務(wù)部門，客戶體驗(yàn)嚴(yán)重割裂。
調(diào)整完畢后，美的有望完成從傳統(tǒng)批發(fā)思維向現(xiàn)代零售思維徹底轉(zhuǎn)變，從產(chǎn)品導(dǎo)向向用戶導(dǎo)向深度轉(zhuǎn)型，從粗放運(yùn)營(yíng)向精細(xì)化運(yùn)營(yíng)全面升級(jí)。
據(jù)一位美的內(nèi)部人士透露：“以前一個(gè)門店可能要對(duì)接四五個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理，現(xiàn)在只需對(duì)接一個(gè)綜合服務(wù)團(tuán)隊(duì)，效率提升與人員成本下降的效果立竿見影?！备档藐P(guān)注的是“網(wǎng)格化運(yùn)營(yíng)”的深化推進(jìn)。
此前，美的副總裁趙磊受訪時(shí)公開表示：空調(diào)事業(yè)部已率先探索基于“全渠道融合”的線上線下產(chǎn)品全面打通，采取“同款、同價(jià)、同促”策略，市場(chǎng)反饋良好。未來美的其他家電品類也將快速跟進(jìn)，推動(dòng)更多產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)“同款、同價(jià)、同促”，目標(biāo)是縮短交易流程、降低營(yíng)銷成本，提升企業(yè)面向用戶的直接影響力。
而在此之前，美的已對(duì)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行重大改革：首先將渠道下沉至2900多個(gè)縣（區(qū)），實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化全覆蓋與縣級(jí)鄉(xiāng)鎮(zhèn)化精細(xì)運(yùn)營(yíng)；同時(shí)將運(yùn)營(yíng)商區(qū)域劃小，增加覆蓋品類。
變革過程中，美的取消了傳統(tǒng)多級(jí)分銷體系（如代理商和分銷商），通過“美云銷”系統(tǒng)直接對(duì)接經(jīng)銷商，將分散的庫(kù)存整合為“一盤貨”共享機(jī)制。
所謂“一盤貨”，指的是美的集團(tuán)對(duì)經(jīng)銷商庫(kù)存進(jìn)行集中管理，實(shí)現(xiàn)各渠道貨物統(tǒng)一配送。改變傳統(tǒng)供銷渠道中逐級(jí)壓貨的模式，取消中間代理商、分銷商和經(jīng)銷商層層囤貨、壓貨的職能。
改革往往伴隨著精簡(jiǎn)優(yōu)化。早在2025年3月，美的就已啟動(dòng)過一輪調(diào)整，公開報(bào)道顯示，美的集團(tuán)幾乎每個(gè)部門都領(lǐng)到了減員指標(biāo)，涵蓋美的家用電器、美的地產(chǎn)、美的工業(yè)技術(shù)等多個(gè)板塊，多數(shù)離職員工獲得N+1賠償。
值得注意的是，盈利不理想的業(yè)務(wù)和老員工成為減員的主要對(duì)象，基本經(jīng)歷了一輪"全面優(yōu)化"，整體裁員比例在20%上下。
DTC變革的轉(zhuǎn)型陣痛
美的接連兩次大動(dòng)作，均離不開DTC的影子。2024年伊始，美的集團(tuán)正式開啟全面DTC改革，核心目標(biāo)是通過簡(jiǎn)化渠道結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化數(shù)字化能力，推動(dòng)企業(yè)從傳統(tǒng)分銷模式向以消費(fèi)者為中心的直接觸達(dá)模式轉(zhuǎn)型。
為支撐這一戰(zhàn)略變革，美的對(duì)組織架構(gòu)實(shí)施扁平化調(diào)整，通過取消冗余層級(jí)并推行“八人原則”——少于八人的團(tuán)隊(duì)將被整合，確?；鶎訂T工可直接對(duì)接高層；同時(shí)減少PPT美化等"形式主義"工作，釋放資源聚焦核心業(yè)務(wù)。
美的明確表示，DTC模式將逐步優(yōu)化代理商、分銷商及運(yùn)營(yíng)商體系，推動(dòng)渠道角色向零售服務(wù)商轉(zhuǎn)型，以此縮短線下與線上渠道的經(jīng)營(yíng)成本差。依托集團(tuán)數(shù)字化能力，美的正實(shí)現(xiàn)全價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)提質(zhì)增效，倉(cāng)儲(chǔ)、物流和服務(wù)等平臺(tái)化實(shí)力則由工廠直接統(tǒng)籌解決。
目前，改革已實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)線下渠道完全"去中間化"，預(yù)計(jì)2025年庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)將進(jìn)一步縮短10%。這意味著資金占用成本將大幅降低，運(yùn)營(yíng)效率提升。
DTC的核心邏輯之一是"去中間化"，通過簡(jiǎn)化渠道層級(jí)、強(qiáng)化廠家對(duì)終端的直接掌控壓縮中間環(huán)節(jié)成本，但這一過程嚴(yán)重觸動(dòng)了傳統(tǒng)經(jīng)銷商的固有利益。此次架構(gòu)調(diào)整進(jìn)一步壓縮了傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷商的生存空間，核心網(wǎng)點(diǎn)直營(yíng)化趨勢(shì)明顯，經(jīng)銷商運(yùn)營(yíng)范圍持續(xù)縮減。
變革的陣痛也隨之顯現(xiàn)。
早在2024年1月美的確定DTC變革主基調(diào)時(shí)，業(yè)內(nèi)人士便指出，縮減中間渠道的改革舉措勢(shì)必影響傳統(tǒng)家電經(jīng)銷商利益。如今，市場(chǎng)上眾多家電經(jīng)銷商正遭遇多重經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)：一是用戶觸達(dá)困難，在電商零售市場(chǎng)份額不斷提升下，傳統(tǒng)線下渠道面臨"貨賣給誰(shuí)"的核心難題；二是價(jià)格缺乏優(yōu)勢(shì)，部分商家進(jìn)貨價(jià)甚至高于電商零售價(jià)；三是能力建設(shè)滯后，不少鄉(xiāng)鎮(zhèn)商家陷入"混日子、等機(jī)會(huì)、熬時(shí)間"的被動(dòng)狀態(tài)，缺乏模式創(chuàng)新動(dòng)力。
此外，在特別注重現(xiàn)金持有和資金效率的方洪波主導(dǎo)下，美的渠道商更面臨雙重壓力夾擊：一方面需通過多銷貨才能獲得提成和返點(diǎn)；另一方面美的DTC模式的加速推進(jìn)，又不斷擠壓其生存空間。
“內(nèi)核就是效率最重要。對(duì)企業(yè)來說，效率就是‘減少一分錢的占用’。任何企業(yè)的成本最終體現(xiàn)為對(duì)資金的占用，一個(gè)產(chǎn)品、庫(kù)存放那不動(dòng)、賣不掉，一個(gè)人的多余，這都是資金的占用。把每一個(gè)多余的一分錢都納入戰(zhàn)略框架，這就是效率。”方洪波在《晚點(diǎn)》受訪時(shí)稱，2010年美的轉(zhuǎn)型就是效率驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型，而且是看不見的效率。降本、降薪，這些都是看得見的效率?！斑^去 13 年美的現(xiàn)金流增幅超過凈利潤(rùn)增幅，一是你得盈利能力強(qiáng)，第二就是效率要高?！?/p>
方洪舉例稱，十多年前同行企業(yè)有1000億元現(xiàn)金，美的羨慕得不行，當(dāng)時(shí)美的賬上100億元都不到。這么多年過去，現(xiàn)在美的賬上有3200億元人民幣。
財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，截至2024年底，美的貨幣資金同比大增72%，達(dá)1404億元。但同時(shí)，美的集團(tuán)應(yīng)收賬款及存貨加大：2024年末應(yīng)收賬款達(dá)357.99億元，同比增加16.87%，占當(dāng)年歸母凈利潤(rùn)的92.89%；應(yīng)收賬款增長(zhǎng)主要與海外業(yè)務(wù)擴(kuò)張和銷售策略有關(guān)。2024年末存貨達(dá)633.39億元，同比增長(zhǎng)33.8%，遠(yuǎn)超營(yíng)收增速的9.4%。2024年應(yīng)付賬款928億元，同比增加203億元。
Wind數(shù)據(jù)亦顯示，2020年至2024年，公司應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)分別是81.58天、81.60天、89.96天、90.02天、99.34天。
上述數(shù)據(jù)無不顯示出美的存貨加大、擠占經(jīng)銷商及供應(yīng)商賬期賬期、渠道商轉(zhuǎn)型等所承受的代價(jià)。
跟小米干，渠道商或成“過客”
具體來看，經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)壓力體現(xiàn)在多個(gè)層面，線下專賣店及智慧家門店尤為艱難。有經(jīng)銷商反映，業(yè)務(wù)員為追求提成強(qiáng)制要求提貨，被動(dòng)增加貨物庫(kù)存，將加劇渠道終端經(jīng)營(yíng)壓力；但不提貨則面臨關(guān)店風(fēng)險(xiǎn)，而提貨的產(chǎn)品價(jià)格優(yōu)勢(shì)不明顯，同型號(hào)產(chǎn)品甚至高于其他渠道價(jià)格。
終端零售商家在面對(duì)用戶銷售時(shí)，完全沒有自主定價(jià)權(quán)，想要搶奪用戶訂單，既不能通過降價(jià)促銷吸引客戶，也不能自主加價(jià)調(diào)節(jié)利潤(rùn)，只能依靠自身的服務(wù)質(zhì)量、積累的口碑和信譽(yù)等非價(jià)格因素去贏得用戶。而終端零售商家習(xí)慣了過去幾十年"低買高賣賺差價(jià)"的經(jīng)營(yíng)模式，因此，即便沒有美的DTC直面用戶的變革，在行業(yè)整體低迷拼低價(jià)的內(nèi)卷競(jìng)爭(zhēng)中，也早已面臨利潤(rùn)持續(xù)下跌甚至虧損的困境。
一些經(jīng)銷商在高端產(chǎn)品滯銷后，不得不降價(jià)銷售，平均每臺(tái)虧損達(dá)三四百元。
此外，2024年8月啟動(dòng)的家電"以舊換新"補(bǔ)貼政策進(jìn)一步加劇了經(jīng)銷商困境。按規(guī)定，經(jīng)銷商需先向消費(fèi)者墊付國(guó)家補(bǔ)貼，再向當(dāng)?shù)夭块T申請(qǐng)兌現(xiàn)，但各地補(bǔ)貼到賬時(shí)間不一，部分地區(qū)2024年12月的墊資直至2025年3月仍未到賬，嚴(yán)重?cái)D占現(xiàn)金流，渠道商家普遍擔(dān)憂"賣得越多、墊資成本越大、虧損越嚴(yán)重"。
以某縣域市場(chǎng)為例，一年空調(diào)銷量約六七千臺(tái)，經(jīng)銷商至少需備貨4000臺(tái)，按每臺(tái)進(jìn)貨價(jià)3000元計(jì)算，僅囤貨成本就達(dá)1200萬(wàn)元，再加上門店、房租、人力等成本，資金壓力巨大。而廠家的階梯進(jìn)貨折扣政策又迫使經(jīng)銷商不得不維持高庫(kù)存，否則利潤(rùn)將大幅縮水。
美的推行的"全渠道融合"政策則要求線上線下產(chǎn)品"同款、同價(jià)、同促"，終端零售商失去自主定價(jià)權(quán)，價(jià)格管控通過“美云銷”直接落實(shí)到鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店。在"批發(fā)商帶動(dòng)零售商"的模式下，零售指導(dǎo)價(jià)和批發(fā)價(jià)格均由制造商制定，經(jīng)銷商定價(jià)被嚴(yán)格限制在框架內(nèi)。
有經(jīng)銷商直言：“縮短供應(yīng)鏈讓廠家渠道成本減少，但大部分經(jīng)銷商賺不到錢了。隨著終端用戶購(gòu)買力下降，線下實(shí)體流量變現(xiàn)成本越來越高?！?/p>
在此背景下，經(jīng)銷商開始各尋出路。部分商家轉(zhuǎn)向線上批發(fā)平臺(tái)拿貨，利用不同渠道的價(jià)格差降低成本。"現(xiàn)在都是哪里便宜去哪里進(jìn)貨，哪怕算上運(yùn)費(fèi)，有些外地貨源都比本地拿貨還劃算。"一位代理商向財(cái)中社透露。
更有甚者因完成銷量目標(biāo)無望，選擇"炒貨"求生——將庫(kù)存轉(zhuǎn)賣給其他代理商。但這種行為風(fēng)險(xiǎn)極高，可能面臨制造商不返點(diǎn)、收回代理權(quán)甚至終止合作的后果。
財(cái)中社了解到，對(duì)多數(shù)通過正規(guī)渠道進(jìn)貨的美的線下經(jīng)銷商而言，自主定價(jià)權(quán)已基本喪失，在成本與政策的雙重?cái)D壓下，傳統(tǒng)"賺差價(jià)"的盈利模式正逐漸失效，生存空間持續(xù)萎縮。
河北一名經(jīng)銷商的感慨頗具代表性：“這是商業(yè)模式的變化，從賺產(chǎn)品差價(jià)到賺服務(wù)費(fèi)的轉(zhuǎn)化，這樣下去，經(jīng)銷商全會(huì)變成售后服務(wù)商?！痹诠S直接運(yùn)營(yíng)的大運(yùn)營(yíng)模式下，經(jīng)銷商層級(jí)減少，定價(jià)權(quán)喪失，成為美的轉(zhuǎn)型陣痛的直接承受者，乃至“過客”。
“小米（01810）總裁盧偉冰2024年來過一趟美的，給我們演示了一個(gè) PPT，他們有宏大的愿景，大致是三年時(shí)間手機(jī)銷量要成為世界第一；汽車十年內(nèi)要成為世界前五；大家電是三年之內(nèi)成為中國(guó)頭部。”方洪波《晚點(diǎn)》受訪時(shí)稱，他當(dāng)時(shí)差一點(diǎn)就想問，美的、格力、海爾，小米想把哪一家擠出“頭部”。
但“過客”方洪波終究沒有問。美的做了三份研究小米報(bào)告，加起來十幾萬(wàn)字，一路不斷學(xué)習(xí)小米，包括DTC變革。
“我現(xiàn)在的策略很簡(jiǎn)單，即第一條曲線，我要往上走，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，找到附加值高的產(chǎn)品。同時(shí)我今年要改變策略，要往下走。我不能坐視小米蠶食這個(gè)市場(chǎng)而不反應(yīng)，我要往下走，拼成本，要跟他們干?！狈胶椴ㄕf。
