每經(jīng)記者：可楊????每經(jīng)編輯：魏文藝
與互聯(lián)網(wǎng)大廠的競爭，是每一個中國創(chuàng)業(yè)者都繞不開的問題，海洋里的大魚與小魚，是注定寫進生態(tài)秩序里的對抗關系。
數(shù)勢科技創(chuàng)始人及CEO（首席執(zhí)行官）黎科峰算是其中較早跳入這片的一位。在大模型成為全民熱詞之前，他已經(jīng)在2020年離開大廠，選擇從0到1走進企業(yè)服務的深水區(qū)，成立了數(shù)勢科技。
從移動互聯(lián)網(wǎng)、金融科技到云計算、數(shù)據(jù)平臺，在成為一名創(chuàng)業(yè)者之前，黎科峰的名字與多個大廠緊密關聯(lián)，他曾先后就職于三星、百度、平安和京東。創(chuàng)業(yè)前，黎科峰擔任京東集團副總裁、京東技術委員會、京東零售負責人，帶隊搭建了京東數(shù)據(jù)、技術和業(yè)務。
在巨頭尚未大規(guī)模進入的To B（面向企業(yè)）市場時，黎科峰曾一口氣鋪設了三大方向、九條產(chǎn)品線，試圖在各類企業(yè)數(shù)字化場景中找到機會。但現(xiàn)實遠比設想更殘酷——一些看上去合理的技術方案在實際場景中根本跑不起來，數(shù)據(jù)治理的門檻遠高于想象，缺乏標準流程和數(shù)據(jù)采集基礎讓AI（人工智能）無從施力。最終，他砍掉了八條線，只留下最有價值的一條。
這是他與大廠競爭的對策：當平臺還在試水策略、調(diào)配資源、用KPI（關鍵績效指標）緩沖方向時，創(chuàng)業(yè)公司只能選擇刀口最鋒利的地方，集中火力死磕一件事。這件事必須足夠難、足夠真實、足夠具備留存價值。否則，創(chuàng)業(yè)者將被早早踢下牌桌。
每一波技術浪潮的開啟，幾乎都伴隨著一場人才結(jié)構(gòu)的松動。
據(jù)不完全統(tǒng)計，以2023年1月為節(jié)點，國內(nèi)已有至少47位來自阿里、騰訊、百度、字節(jié)跳動等頭部科技公司的中高層管理者離職，轉(zhuǎn)身投向AI賽道。
這一數(shù)字背后，是大模型引發(fā)的范式躍遷，更是一場關于如何參與下一輪游戲規(guī)則重寫的集體選擇。
黎科峰的“入場”時間要比這股潮水更早。他早在2020年便離開大廠，創(chuàng)辦了做數(shù)據(jù)智能產(chǎn)品的公司——數(shù)勢科技。
黎科峰坦言，創(chuàng)業(yè)帶來的沖擊不在于技術或資源，而在于從“高管心態(tài)”到“創(chuàng)業(yè)者心態(tài)”的轉(zhuǎn)化?；ヂ?lián)網(wǎng)大廠技術高管的身份，讓他更習慣做全棧式的技術負責人，從架構(gòu)、算法到產(chǎn)品、業(yè)務全鏈條參與，但創(chuàng)業(yè)卻逼迫他放棄“什么都做”的全能幻想。
在一條有價值的賽道上，大廠一定會到場。但大廠的入局并非是一件壞事，而是行業(yè)教育最直接的推動力，“很多事情靠一家創(chuàng)業(yè)公司是推不動的，只有當大廠下場，行業(yè)認知才會隨之提升”。
在黎科峰看來，商業(yè)競爭中，創(chuàng)業(yè)公司和大廠真正的差異在于“壓強”。
在大廠，一個優(yōu)秀的產(chǎn)品負責人可能要帶十幾個方向，但在創(chuàng)業(yè)公司，全部資源只為解決一件事聚焦?！笆遣皇亲顑?yōu)秀的人，壓強式地在一個領域投入一切，這決定很多結(jié)果?！崩杩品逭f，這樣的聚焦，才是創(chuàng)業(yè)公司的機會所在。
在他看來，創(chuàng)業(yè)意味著必須選擇“刀口最鋒利的地方”切進去，只能做一件事，而且這件事必須能活下來。大廠可以通過每季度一個KPI緩沖轉(zhuǎn)型的節(jié)奏，但創(chuàng)業(yè)公司不可以。
過去幾年里，黎科峰做得最多的是減法——砍產(chǎn)品方向，砍不必要的功能，砍掉那些“看起來有價值、但撐不起商業(yè)邏輯”的嘗試?！澳嵌螘r間非常痛苦，因為你覺得自己好像什么都能做、什么都是機會?！?/p>
“當你跟CEO講技術，他真正關心的，是這個技術怎么幫他完成業(yè)務目標。”在他眼里，AI應用公司并不純粹是技術公司，也不能只做靠銷售支撐的外殼公司，而是介于“技術理想”與“市場現(xiàn)實”之間的一類特殊存在——沒有技術就沒有護城河，但如果只有技術沒有市場，就沒有留在牌桌上的機會。
在許多傳統(tǒng)行業(yè)中，數(shù)據(jù)分析師稀缺，現(xiàn)有的數(shù)據(jù)人員也往往處于滿負荷運轉(zhuǎn)狀態(tài)，業(yè)務部門抱怨數(shù)據(jù)響應慢，同時對拿到的報告質(zhì)量不滿意。
黎科峰指出，通過Agent（智能體），讓企業(yè)數(shù)據(jù)分析師從原來疲于寫報表的“苦工”，轉(zhuǎn)變?yōu)橹R沉淀者和平臺智商的提升者，這樣的范式轉(zhuǎn)變意義重大?！耙郧笆瞧Ｓ趹睹刻彀它c鐘要交的報表，現(xiàn)在是維護平臺，讓所有人都能自助分析。數(shù)據(jù)人的成就感和價值感都上來了?！?/p>
在他看來，Agent的真正價值不是替代專家，而是幫助企業(yè)建立“第二大腦”，讓組織不再依賴某個人的能力運行。數(shù)據(jù)專家稀缺已經(jīng)是行業(yè)共識，一個普通企業(yè)很難招到，也難以長期留住高級分析師。“那為什么不讓AI幫忙呢？”
當前，“Agent”這個詞還像是一個尚未完全發(fā)育的生命體，被塞進各種定義的外殼中，卻找不到一個精準貼切的名字。
不過，在黎科峰眼中，今天如果還糾結(jié)于“Agent到底是什么”，就像移動互聯(lián)網(wǎng)剛興起時試圖為“App”下定義一樣沒有意義——重要的不是“App是什么”，而是“微信是什么”“滴滴是什么”“美團是什么”。
這也構(gòu)成了他對未來Agent演進路徑的基本判斷：它不是一個標準產(chǎn)品的復制品，而是百花齊放、任務驅(qū)動的生態(tài)集合。每一個Agent的終極使命，都是智能化地解決某一個特定場景的問題，而路徑、形態(tài)、風格因場景而異。
應用層可以形式多樣，技術底座則必須形成統(tǒng)一的基礎設施標準。黎科峰認為，Agent想要真正跑起來，需要像（模型上下文協(xié)議）這樣的接口協(xié)議去連接不同模型、算力和插件的能力棧，否則，每一個Agent都是一個孤島，生態(tài)無法串聯(lián)，彼此無法協(xié)同?！斑@跟過去的信息系統(tǒng)孤島問題如出一轍?！?/p>
這個問題，正隨著MCP協(xié)議（Multi-Agent Communication Protocol）的提出逐漸得到緩解。
在黎科峰看來，MCP的意義，就像安卓生態(tài)中的標準通信協(xié)議一樣，讓不同App之間可以互相調(diào)用。他甚至將當前的階段稱為“中國AI產(chǎn)業(yè)的安卓時刻”：“就像安卓一樣開放、便宜，MCP協(xié)議也逐漸統(tǒng)一。關鍵是，這次安卓是在中國?！?/p>
這種在底層基礎設施標準之上，生長出多樣化應用層的模式，恰好也是中國To B領域迎來重構(gòu)的機會。
“美國市值超千億美元的公司，基本上是To B企業(yè)?！崩杩品逯赋?，中國To B賽道過去十年的“試錯”堆疊，為今天的Agent帶來了結(jié)構(gòu)性重構(gòu)的可能，也帶來了彎道超車的機會。
過去十年，中國To B領域經(jīng)歷了兩個典型路徑的試錯——本土化定制路線難以規(guī)模復制，靠的是賣人力而非產(chǎn)品；而“Copy from US（復制美國企業(yè)模式）”的SaaS（軟件運營服務）復制模式，也未能真正跑通。
“定制化公司難以規(guī)模復制、標準化，那注定是不可能成功的，因為它賣的是人力，不可能形成可持續(xù)的產(chǎn)品價值?！崩杩品灞硎?，當年大批SaaS創(chuàng)業(yè)公司受到美元基金青睞，試圖復刻Salesforce（一家客戶關系管理軟件服務提供商）等美國SaaS巨頭模式，但忽視了中國與美國之間的差異——在美國，職業(yè)經(jīng)理人主導企業(yè)采購，IT采購權明確，且人力成本高，對效率工具有強烈需求；而在中國，很多企業(yè)由一代創(chuàng)始人主導、IT話語權弱、人力成本低，購買動機與模式完全不同。
黎科峰認為，大模型和Agent的興起，為To B市場帶來了“再定義”的機會。他打了個比方，就像中國沒有經(jīng)歷信用卡階段而直接進入了移動支付；B端軟件的基礎薄弱，不如直接跳過傳統(tǒng)SaaS，進入Agent時代。
在黎科峰看來，要讓Agent真正落地中國的To B市場，“門檻低”和“業(yè)務導向”是兩個關鍵詞。
“很多負責供應鏈的人可能沒上過大學，但有非常強的盤貨經(jīng)驗。如果工具門檻太高，他根本不會用?！彼Ｍ?，未來的Agent是“人人可用，人人在用”的工具，并且使用過程是一個智能持續(xù)進化的過程，通過不斷交流和訓練，最后會成為真正的業(yè)務助手。
相比To B的結(jié)構(gòu)性機會，C端Agent的路徑則顯得更擁擠也更復雜?！艾F(xiàn)在用戶除了睡覺的8小時，幾乎手機不離手，要在這樣的夾縫中，再出現(xiàn)一個占據(jù)用戶使用時長的新產(chǎn)品，難度非常大?！崩杩品宓呐袛嗍?，未來兩到三年，C端Agent更可能從大廠生態(tài)中誕生，而不是新創(chuàng)團隊單點突破。
“C端Agent的競爭，本質(zhì)是平源的整合與調(diào)度?！彼f，比如騰訊將“元寶”接入微信，這種能力幾乎不需要單獨拉新，因為微信本身就已具備公眾號、小程序、支付等一整套Action（行動）能力，接近天然的Agent生態(tài)。同理，抖音等超級App也具備足夠的場景和技術基礎，可以承載出C端Agent的早期形態(tài)。
不過，這也并非意味著創(chuàng)新窗口關閉。黎科峰補充道，三年之后，局面很可能會發(fā)生變化。就像當年從PC到移動的遷移過程中，最初只是PC產(chǎn)品的移動延伸，如手機QQ、手機淘寶，但三年后，真正引爆移動時代的是微信、滴滴、抖音等原生App?！皻v史不會撒謊，只會重演?！彼嘈?，Agent也會走上類似的路徑，最終誕生出那些真正從Agent生態(tài)中生長出來的新物種。
“大廠會有慣性，地面阻力越大，停下來的時間越早。但是創(chuàng)業(yè)的公司是在造火箭，一開始造了三年，之后嘩一下出來?！笔墙钁T性？還是造火箭？黎科峰認為，這是兩種路徑，也是兩個時代公司的分界。
在互聯(lián)網(wǎng)巨頭主導的海洋中，創(chuàng)業(yè)者更像是靈活的章魚、跳躍的飛魚，而非正面抗衡的鯊魚，要生存下來，靠的不是蠻力，而是速度、策略和對縫隙的嗅覺。
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